Un errore fatale l’ integrazione fra carta e digitale?

| 16 agosto 2013 | Tag:, , , , , , ,

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Lo sostiene Kevin Anderson –  un giornalista americano che si è occupato di strategia digitale per il Media Development Investment Fund,  il Guardian e la BBC.   In un articolo su TheMediaBriefing Anderson ricorda che, pur avendo ricevuto ripetuti stimoli a svegliarsi e a rispondere alla rivoluzione che la travolgeva,  l’ industria dei giornali, come la gran parte dei settori industriali travolti dall’ innovazione, ha sbagliato le strategie da adottare. 

 

E spiega che, invece,  i risultati migliori in termini economici sono stati realizzati proprio dalle aziende che hanno scelto la separazione, anche sul piano aziendale, fra il settore tradizionale e quello innovativo. Fra di esse il gruppo Schibstead in Scandinavia e il Deseret in Usa. 

 

L’ autore cita in particolare Clark Gilbert, docente di giornalismo ad Harvard, che, insieme a Clayton Christensen,  ha applicato ai quotidiani il famoso ‘’Dilemma dell’ innovatore’’.

Gilbert, sostiene Anderson,  aveva avuto anche la prova statistica del fatto che i dirigenti delle testate quotidiane avevano ricevuto dei segnali che l’ integrazione digitale-tradizionale non avrebbe potuto essere la risposta ai loro problemi. In realtà, era esattamente la cosa sbagliata da fare.

Secondo Gilbert, in particolare, ‘’i siti che hanno tenuto separate le loro redazioni online da quelle del giornale cartaceo sono stati più di due volte più innovativi rispetto a quelli che sono rimasti integrati nel giornale. E, cosa ancora più importante, questi siti hanno guadagnato il 60% in più di penetrazione nel mercato!’’

 

A fatal mistake? Why integrating print and digital was the wrong response to disruption

 

di Kevin Anderson

(Themediabriefing.com)

 

 

Su entrambe le sponde dell’Atlantico, il business dei quotidiani sta vivendo il suo ritorno al futuro, tornando ad un passato in cui miliardari ‘’generosi’’ con le loro giovani conquiste compravano e puntellavano titoli in difficoltà.

 

La nuova classe di proprietari è composta da  ex agenti del KGB, proprietari di alberghi, uomini degli Hedge funds e, ovviamente, ultimo, Jeff ‘Vishnu’ Bezos, creatore e distruttore di modelli di business legati al commercio al dettaglio.

 

Gli storici diranno che ‘’le cose sono andate sempre così’’, sottolineando che stiamo semplicemente ritornando ad un vecchio modello di proprietà. Ma i giornali avrebbero potuto reagire allo tsunami digitale in un altro modo?

 

L’ industria dei giornali ha ricevuto ripetuti stimoli a svegliarsi e rispondere alla rivoluzione che li ha colpiti, ma, come la gran parte dei settori industriali stravolti dall’ innovazione, ha sbagliato le strategie da adottare.

 

Anderson2 Il mondo dei giornali è solo l’ ultimo di una lunga serie di attività industriali che sono state colpite dal  cambiamento tecnologico. Clayton Christensen ha studiato centinaia di aziende in un certo numero di settori industriali che hanno affrontato innovazioni dirompenti, pubblicando nel 1997  Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.

 

Clark Gilbert, ex professore di gestione imprenditoriale alla Harvard Business School, ha iniziato a lavorare con Christensen per applicare l’ Innovator’s Dilemma ai quotidiani più di dieci anni fa, nel 2002. A differenza di altri settori, che semplicemente non avevano avvistato la perturbazione in arrivo, i giornali hanno riconosciuto subito la minaccia che veniva da internet, ma, secondo Gilbert, ‘’purtroppo, la risposta alle minacce ha generato un comportamento molto rigido”.

 

Aggiungendo:

 

 

    Abbiamo scoperto che, nonostante la coscienza del problema, la maggior parte delle aziende hanno ‘’stipato’’ a forza la nuova attività nel vecchio modello economico e nei suoi processi di vendita. Ad esempio, la maggior parte dei giornali hanno cercato di forzare i loro siti on-line a fare soldi vendendo gli stessi tipi di pubblicità per i loro inserzionisti sulle tradizionali edizioni cartacee. I primi inserzionisti online erano diversi e il tipo di pubblicità che cercavano era molto più teso all’ interattivo e a segmenti più mirati dei nuovi media.

 

    La minaccia aveva prodotto una reazione, ma questa si era concretizzata solo in una replica aggressiva del business dei giornali. Che hanno quindi speso un sacco di soldi, senza ottenere nulla. Nello sforzo di difendere dall’ attacco il loro mercato principale, le aziende editoriali hanno del tutto mancato il nuovo mercato emergente.

 

Anderson3Più di un decennio fa, Gilbert aveva avuto anche la prova statistica del fatto che i dirigenti delle testate quotidiane avevano ricevuto dei segnali che l’ integrazione digitale-tradizionale non avrebbe potuto essere la risposta ai loro problemi. In realtà, era esattamente la cosa sbagliata da fare.

 

Gilbert ha spiegato:

 

    Dal nostro studio è emerso che i siti che hanno tenuto separate le loro redazioni online da quelle del giornale cartaceo sono stati più di due volte più innovativi rispetto a quelli che sono rimasti integrati nel giornale. E, cosa ancora più importante, questi siti hanno guadagnato il 60% in più di penetrazione nel mercato!

 

Tre anni fa, Gilbert ha lasciato l’ Harvard Business School per diventare il CEO di Deseret News. Mentre in media i giornali americani ricavano il 17% dei loro introiti dal digitale,  il Deseret News e il Deseret Digital media ottengono il 45% dei loro ricavi dal digitale, secondo l’ American Press Institute (API).

 

In aprile l’ ho sentito al Simposio Internazionale di Giornalismo online ad Austin parlare di come aveva  applicato le intuizioni del ‘’Dilemma dell’ innovatore’’ al Deseret News in Utah, spiegando perché l’ integrazione era stata un approccio assolutamente sbagliato.

 

“Nei settori colpiti dall’ innovazione, il 9%  per cento delle aziende lo fanno”, ha detto. Cioè: tutto le aziende che fanno parte di questo 9% avevano istituito nel campo dell’ innovazione una unità produttiva separata.

 

Separata significa:

 

  •     Collocazione separata.
  •     Conto economico separato.
  •     Vendite separate.
  •     Produzione di contenuti e team tecnologici separati.
  •     Struttura di management separata.

 

Tuttavia, è importante capire che, quando dice che l’ integrazione è un errore – potenzialmente un errore fatale – Gilbert non sta semplicemente invocando una strategia ‘’first-digital’’.  La chiave della sua strategia è una duplice trasformazione: la creazione di una nuova azienda nel campo dell’ innovazione digitale e la parallela trasformazione del prodotto tradizionale.

 

Nella trasformazione dell’ attività economica di stampa e broadcast tradizionali, è importante capire che,  nell’era dei media digitali, il generalismo non vale quanto lo specialismo. I media locali dovrebbero eccellere in questa epoca, e invece hanno sofferto.

 

Per aiutare il giornale a trovare il suo spazio di mercato, Gilbert ha usato una dettagliata ricerca di mercato che identifica sei aree chiave di copertura. Che snelliscono il prodotto precedente, ma consentono nello stesso tempo di creare un prodotto differenziato.

 

Per il business dell’ innovazione digitale, stanno creando una azienda specifica, che guarda al di là dei due flussi di entrate tradizionali, la pubblicità e i contenuti a pagamento,  che dominano il quadro dei ricavi della maggior parte delle testate giornalistiche.

 

“Le varie divisioni aziendali comprendono (ma non sono limitate a) e-commerce, servizi di marketplace e di consulenza digitale e altri flussi di reddito emergenti, in cui tablet,  mobile e social sono parte integrante”, racconta l’ American Press Institute.

 

Invece di una sola società in affanno, Gilbert sta cercando di creare due aziende dinamiche. Che si incrociano, ovviamente, ma con interazioni al minimo. Per evitare che il business tradizionale ‘’succhi linfa vitale’’ al settore in via di innovazione – ha spiegato all’ API, aggiungendo: “Non si possono ottenere risultati eccellenti se i due segmenti sono integrati.”

 

Naturalmente, gli Stati Uniti non sono il solo paese in cui tenere la separazione fra l’ attività tradizionale e quella digitale ha dato i risultati migliori. In effetti, uno dei pionieri è stato il gruppo Schibsted in Scandinavia. Nel 1999, esso ha deciso di dividere le sue divisioni digitali dai suoi giornali ed è riuscito a costruire uno delle aziende digitali di maggior successo nel campo della piccola pubblicità. Nel febbraio scorso l’ analista di media UsaKen Doctor ha spiegato che, con attività in 28 paesi, Schibsted guadagna il 36% delle sue entrate dal digitale.

 

Guardando alle recenti acquisizioni di quotidiani da parte di miliardari, la vera domanda da porsi è se essi faranno la stessa cosa dei loro precedenti proprietari, gettando milioni di dollari oppure seguiranno le indicazioni che emergono dalla ricerca di Gilbert e creeranno delle unità digitali separate. Forse è lì che Bezos potrà trasmettere nuova linfa vitale al WP con un risorto Post digitale.

Aggiornamento: Un altro buon esempio di imprese europee che hanno separato l’ attività cartacea da quella digitale è quello dello Zeit online, lo spin off digitale dal settimanale tedesco Die Zeit.

L’ amministratore delegato Christien Ropke ha detto nel corso di una conferenza sulle Digital Media Strategies, a febbraio,  che l’ unità raccoglie fra il 18 e il 19% del fatturato totale del gruppo, con settori di annunci online e database per corsi universitari.

 

Materiali su questa esperienza sono disponibili qui.

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