Come salvare una redazione (col senno di poi). Un report del Nieman Journalism Lab

(a. f.) – Il Nieman Journalism Lab ha pubblicato uno studio in cui raccoglie esperienze e pareri di sei ex direttori di quotidiani americani, ai quali è stata rivolta una domanda semplice e diretta: “Cosa cambieresti se tornassi ad essere in carica?”

Il riferimento – da cui il nome dello studio – è naturalmente alle strategie che i direttori adotterebbero col senno di poi laddove si trovassero oggi a fronteggiare le sfide poste dall’avvento del digitale. Liberi dai vincoli della tradizione delle rispettive testate, come avrebbero organizzato le risorse della redazione? Come avrebbero perseguito obiettivi cruciali quali un giornalismo di qualità, il servizio nei confronti di lettori/utenti e la sostenibilità dei loro modelli di business nel 2012?

 

 

Da un’estrema sintesi dei risultati dell’indagine si ricava un condensato di saggezza a posteriori, di cui proponiamo un breve estratto:

 

– distinguere tra la riverenza per il passato e la riluttanza ad affrontare il futuro;

 

– assumere più giornalisti di inchiesta; accettare il fatto che non esiste una bacchetta magica per salvare il giornalismo;

 

– interrogarsi sulla reale necessità di mantenere l’edizione cartacea del lunedì;

 

– incoraggiare il lavoro straordinario, sostenendo adeguatamente i giornalisti;

 

– un giornale non può essere “tutto”;

 

– conoscere la comunità di riferimento;

 

– riportare, non solo ripetere;

 

– un problema di business è un problema di tutti;

 

– sperimentare quanto più possibile; il buon giornalismo è un buon affare.

 

 

Di seguito, invece, un estratto degli interventi dei sei direttori intervistati.

 

Timothy Franklin, ex direttore del Baltimore Sun (ora a Bloomberg)
Se dovessi riprendere il mio ruolo al Baltimore Sun, con la cognizione che ho adesso, il mio nuovo mantra per la redazione sarebbe: siamo una realtà digitale con una componente cartacea, e non una redazione cartacea con una componente digitale. Sarebbe questo il principio organizzativo che guiderebbe le nostre decisioni.

 

Ronnie Agnew, ex direttore del Clarion-Ledger (ora al Mississippi Public Broadcasting)
Mettere a nudo l’operato delle autorità, svelare la corruzione e dare voce ai più deboli è ciò che per molti anni ha fatto la differenza tra i giornali e i loro competitor. Qualunque giornale privo di una intensa attività investigativa è a un passo dall’irrilevanza.

 

Mike Pride, ex direttore del Concord Monitor
Il Monitor vanta una solida tradizione in materia di progetti fotografici volti all’approfondimento, che sono valsi al giornale anche un Pulitzer. Ma per soddisfare la domanda quotidiana di foto e portare avanti tali progetti è necessaria una redazione troppo ampia per il Monitor. Pertanto, inizierei a usare le fotografie dei lettori. Ognuno oggi ha una macchina fotografica e i fotoreporter amatoriali sono dappertutto.

 

Skip Perez, ex direttore del Ledger in Lakeland, Fla.
Perdere la fede in una nobile causa è una piaga con implicazioni di lunga portata sul futuro della professione e, soprattutto, della democrazia. Quasi tutti stanno trascurando il “fattore umano”, ovvero i membri della redazione che dovrebbero essere profondamente attaccati al proprio lavoro e ricavarne soddisfazione ogni giorno. Riconquistare questo spirito è essenziale, ma come si fa senza uno psicoterapeuta?

 

James O’Shea, ex direttore del Los Angeles Times (ora alla Chicago News Cooperative)
Riallineare organico e risorse per una nuova redazione non sarebbe così difficile, a fronte di qualche investimento per un tipo di formazione dei giornalisti che oggi non esiste. Condurrei una crociata per convincerli del fatto che non possono più appoggiarsi agli altri per risolvere i propri problemi. Ad esempio, anche le esigenze poste dal necessario mutamento dei business model riguardano direttamente i giornalisti, perchè spesso si traducono in tagli ai bilanci che comportano una diminuzione dell’attività giornalistica.

 

Amanda Bennett, ex direttore del Philadelphia Inquirer
Noi direttori siamo coraggiosi nel confrontarci col potere, il pericolo piuttosto che l’obbrobrio – finché provengano dall’esterno. Allo stesso tempo, siamo sorprendentemente deboli nel volgere lo sguardo all’interno delle redazioni, sempre pronti a dire “Questo non è quel che facciamo”, “Non abbiamo mai fatto nulla di simile”. Tante volte, invece, avrei dovuto dire “Si, da oggi è quello che facciamo” o “Allora è tempo di provare”.